Als klant onderhandelen over kortingen op je nieuwe keuken is er bij Bruynzeel Keukens niet meer bij. Moederbedrijf DKG heeft de strategie radicaal omgegooid en werkt sinds vorig jaar met vaste prijzen. Daarbij hoort een andere manier van verkopen én een andere beloningsstructuur. Een interview met Caesar Kuipers.
Onderhandelen over de prijs van je keuken, dat is nog steeds de dagelijkse gang van zaken bij veel keukenzaken. Ook in de 35 winkels van Bruynzeel Keukens was het jarenlang mogelijk om met een fikse korting de deur uit te gaan. Mét bijbehorend beloningssysteem voor de verkoper. Na onderzoek onder klanten bleek dat zij dat onderhandelen helemaal niet fijn vonden. Ze wilden niet het idee krijgen dat de buurman misschien wel goedkoper uit was.
Reden voor de keukenleverancier om het prijsbeleid drastisch om te gooien en vanaf april 2018 in te zetten op vaste prijzen, waarbij onderhandelen niet meer nodig is. Dat betekende ook een verandering in de manier van verkopen én het belonen van verkopers. ‘Het gaat om goed contact met de klant, de verkoper moet zijn toegevoegde waarde tonen’, aldus HR-directeur Caesar Kuipers.
Hoe toont de verkoper die toegevoegde waarde? Door in de eerste plaats adviseur te zijn, zegt Kuipers: ‘Onze verkopers zijn meer een coach voor de klant geworden. Waar ze voorheen vooral bezig waren zelf te scoren, helpen ze nu de klant om een goed product te scoren.’ Voorop staat de functionaliteit van de keuken, of zoals de interne slogan luidt: ‘een keuken die werkt’. Als voorbeeld noemt Kuipers de indeling van de keuken. ‘Wij werken met zones. Ben je rechtshandig, dan is het handig als de koelkast links staat. Je opent hem met links en pakt met rechts de producten, daarvoor is meer fijne motoriek nodig. Vervolgens was je de groente in de gootsteen en daarnaast is het werkblad om te snijden. Voor meer efficiency werk je zo van links naar rechts.’ Voor zulke overwegingen is bij de doorsnee keukenzaak geen aandacht, volgens Kuipers.
De adviseur kijkt naar de situatie van de klant en adviseert over een keuken die daar helemaal bij past. ‘Wanneer je bijvoorbeeld een gezin hebt met drie kinderen hebt en één keer in de week alle boodschappen in huis haalt, heb je een andere behoefte aan opbergruimte dan wanneer je alleen bent en vaak buiten de deur eet’, aldus Kuipers. ‘Dat zijn zaken waar onze adviseurs op letten.’
Bij zo’n nieuwe manier van verkopen hoort ook een andere beloningsstructuur. ‘De oude variabele beloning was gericht op de marge die bij een verkochte keuken overbleef. Nu belonen we goede service. Daar hoort een simpele beloningsstructuur bij met een groter vast deel en een wat beperkter variabel deel’, aldus Kuipers. Helemaal van de bonus afzien is nooit een optie geweest. ‘Nee hoor, dat stukje extra hoort gewoon bij het salesvak. Maar geen extremen, het variabele deel zal nooit meer zijn dan 10 of 15 procent van het vaste salaris.’
De andere beloningsstructuur voor de verkopers is in samenspraak met Lianne Hamstra ontworpen. Samen met enkele collega’s van Hamstra & Partners is zij al twee jaar bij het project betrokken. Vooral als inspiratiebron, vertelt de HR-directeur. ‘We hebben gepraat over welk gedrag we willen belonen en welk gedrag juist niet, wat de ervaringen in de markt zijn, de trends en mogelijkheden.’ Drie inspiratiesessies hebben ze inmiddels gehouden, op het Utrechtse kantoor van Hamstra & Partners. ‘Letterlijk met de voeten op tafel’, aldus Kuipers. Ook de commercieel managers van Bruynzeel waren daarbij. ‘Mooi om te zien hoe Lianne die rol van inspirator oppakt en de uitvoering aan ons overlaat. Het is natuurlijk verleidelijk om het hele traject bij haar neer te leggen, maar door onze managers er ook bij te betrekken, creëren we meer draagvlak in de organisatie.’
Dat draagvlak is er, dat blijkt wel uit de soepele invoering van de nieuwe provisieregeling voor de verkopers. Kuipers: ‘Ik werk hier al dertien jaar en heb nog nooit meegemaakt dat iedereen er in één keer zo positief over was.’ Dat is ook te danken aan de transparantie en eenvoud van het nieuwe systeem. ‘Voorheen hadden we altijd hele discussies over provisies die niet goed zouden zijn berekend, criteria en kpi’s. De dag na de uitbetaling werd onze administrateur plat gebeld. Met de invoering van de nieuwe beloningsstructuur was dat binnen een maand voorbij. Je variabele beloning is nu zo op een bierviltje uit te rekenen.’ Elke verkoper in de Bruynzeel-winkel heeft dezelfde omzetdoelstelling. Haalt hij daarvan 80 procent, dan krijgt hij 0,4 procent van de omzet extra, 100 procent is 0,6 procent en 120 procent is 1 procent. Heel simpel.
Hij óf zij. Opvallend is dat de vrouwelijke verkopers bij Bruynzeel, ongeveer een kwart van alle salescollega’s, aantoonbaar beter presteren sinds de nieuwe verkoopstrategie is ingevoerd. In één jaar staan zij veel vaker in de top-20 van topverkopers dan voorheen. Kuipers heeft wel een idee hoe dat komt. ‘Mannen zijn over het algemeen meer rationeel en salesgericht. We richten ons met de nieuwe strategie sterker op het opbouwen van een band met de klant. Dat emotionele aspect ligt de vrouwen erg goed.’
Een volgende stap in de nieuwe werkwijze is een andere, ondernemende rol voor de winkelmanager. ‘We brengen meer taken en verantwoordelijkheden terug naar de winkel’, vertelt Kuipers. Dat betekent dat de manager meer invloed krijgt op de personeelsbezetting, op het assortiment in de winkel en hoe de producten te verkopen. Om dat ondernemerschap te stimuleren gaat de organisatie ook voor deze medewerkers de variabele beloning aanpassen. De managers zitten op dit moment middenin een intensief opleidingstraject dat nog tot het eind van het jaar duurt, om de nieuwe manier van werken in de vingers te krijgen. Deze zomer al gaat Kuipers met hen in gesprek over de bijpassende beloning. ‘Op dit moment krijgen zij een variabele beloning waarop ze zelf eigenlijk geen invloed hebben. Dat verandert als ze meer verantwoordelijkheid krijgen over de business en daarmee ook over de omzet. Hoe ze daarvan het beste kunnen meeprofiteren, dat leggen we bij hen neer.’ Met die input gaat Kuipers vervolgens weer met Lianne en collega’s om tafel zitten om een plan te ontwikkelen.
Een creatief extraatje: sinds kort kunnen de werknemers van Bruynzeel met een puntensysteem ook winkelen in een online winkel met gadgets en andere producten, zoals koffers, verzorgingsproducten en ook leuke dagjes weg. Een idee van Lianne Hamstra. ‘Zo’n concrete beloning werkt soms nog beter dan geld, vertelde zij.’ DKG houdt het rustig: de beste verkopers krijgen hooguit 100 euro per maand aan punten. Dat neemt niet weg dat de medewerkers er dol op zijn, merkt de HR-directeur. ‘Als je er cadeautjes mee koopt of bijvoorbeeld kaartjes voor de Efteling dan deelt je gezin ook mee. Dat is mooi, want van onze medewerkers wordt wel gevraagd om op feestdagen te werken. Die momenten zijn voor het gezin minder leuk, en daar mag best iets tegenover staan.’
Het puntensysteem kost DKG niets. Het puntensysteem is namelijk gekoppeld aan een bijdrage van de leveranciers. Kuipers: ‘Op het moment dat we een actie hebben lopen in samenwerking met leveranciers, om de verkoop van hun product te stimuleren, betalen zij voor de punten die verkopers krijgen als ze dit product verkopen.’ Een beloning die voor alle partijen werkt.
Wij willen onze kennis en nieuwste inzichten graag delen. Zo weet je wat er speelt op ons vakgebied, dat altijd in beweging is.
Belonen voor iemands actuele bijdrage. Niet nu duur betalen voor prestaties die in het verleden zijn geleverd.
Het traditionele systeem van beoordelen kostte de managers van TNO veel tijd, terwijl het niet altijd veel opleverde.
Bedrijven mogen wat Hamstra betreft wel wat kritischer zijn met het invoeren van bonussystemen.
Nieuw functiehuis en beloningsbeleid voor Groendus. Na verschillende fusies heeft Groendus besloten alle arbeidsvoorwaarden te harmoniseren naar een nieuw modern arbeidsvoorwaardenpakket.
