Het traditionele systeem van beoordelen kostte de managers van TNO veel tijd, terwijl het niet altijd veel opleverde. Tijd voor een drastisch nieuwe performance management aanpak, vonden HR-innovatiemanager Dagmar Beudeker en senior arbeidsjurist Eveline Glaser: Empower.
‘Een rituele dans’, zo typeert Dagmar Beudeker het oude performance management systeem bij onderzoeksorganisatie TNO, waarbij de jaarlijkse beoordelingsgesprekken en indeling van medewerkers in vaste beoordelingscategorieën bepalend waren voor hun salarisstappen. ‘Het was wat we nu eenmaal deden, maar het droeg niet altijd bij aan de ontwikkeling van onze medewerkers. Terwijl die gesprekken en de administratieve verwerking ervan onze managers wel ontzettend veel tijd kostten.’ Veel medewerkers vonden deze manier van beoordelen niet motiverend, noch transparant, zo bleek uit een interne enquête.
TNO werkte tot voor kort met zes beoordelingscategorieën, A tot en met F. Vooral over de toekenning van D (goed) en E (zeer goed) werd gesteggeld. Beudeker: ‘Een D is echt een mooie beoordeling, maar voor de slimme, ambitieuze mensen die bij TNO werken is dat niet goed genoeg, zij willen excelleren. Daardoor ging soms het hele gesprek over D of E, in plaats van over de talenten en ontwikkeling van de medewerker. Wat motiveert je? Waar liggen je talenten? Waarin kunnen wij je faciliteren? Dat gesprek, daar gaat het om.’
Het oude systeem omgooien was een aanzienlijke taak. Daartoe werd een projectteam opgezet, waarbinnen intensief werd samengewerkt met de HR-directeur, HR-innovatie, Arbeidszaken en Finance. Al jaren volgde Beudeker de berichtgeving in de media over internationale bedrijven als Accenture en Google die stopten met het traditionele beoordelen. ‘Hoe het dan wél moest stond er niet bij. Je wil wel doelen blijven afspreken en salarisverhogingen kunnen geven, hoe pak je dat zinnig aan?’ Ze verdiepte zich in mogelijke alternatieven, vroeg andere bedrijven die hiermee al slagen hadden gemaakt mee te denken tijdens een challenge, zette een enquête uit onder de medewerkers van TNO en organiseerde interne sessies over de mogelijkheden.
‘Je moet oppassen dat je de organisatie niet vanuit HR een nieuw systeem gaat opleggen, we waren bang dat dat weerstand zou oproepen’, vertelt Beudeker. Daarom organiseerden ze eerst pilots: gedurende een jaar mochten zes teams zelf het wiel uitvinden en een eigen, zo motiverend mogelijk performance managementsysteem bedenken. ‘Daar kwam een aantal goede ideeën uit’, aldus Beudeker. ‘Die konden binnen de deelnemende teams meteen getest worden, zodat wij erachter kwamen wat er zou moeten gebeuren om ze te laten werken. Hoe kunnen we er bijvoorbeeld voor zorgen dat medewerkers elkaar vaker feedback geven? Goede feedback geven en krijgen is helemaal niet zo makkelijk.’
Gaandeweg kregen de ideeën steeds meer vorm en draagvlak. Empower was geboren. Wat behelst de nieuwe aanpak nu precies? Voortaan ligt de nadruk op ontwikkeling en krijgen medewerkers dezelfde salarisverhoging. Die is afhankelijk van de positie in schaal waarin de medewerker zit, maar niet van de beoordeling – die geen beoordeling meer heet, maar waardering. Voorwaarde is natuurlijk wel een goed en concurrerend arbeidsvoorwaardenpakket. Glaser: ‘Iedereen die bij TNO werkt presteert goed, anders zou je hier niet aangenomen zijn. Mocht die waardering veranderen in ‘niet goed genoeg’ of ‘excellent’, dan komt daarover een gesprek. Maar het uitgangspunt van TNO is: je bent en blijft goed. Daar word ik zelf als werknemer ook zo blij van.’ Iedereen weet van tevoren waar hij of zij aan toe is, welke salarisstap er komt. Opvallende prestaties worden ook beloond met meer kansen, zoals complexere projecten en nieuwe verantwoordelijkheden.
Toen het plan voor Empower zich verder uitkristalliseerde rond de zomer van vorig jaar was een concrete uitwerking nodig van salaristabellen en verschillende scenario’s. Daarvoor haakte Hamstra & Partners aan. Projectleider Ernst-Jan Bergman hielp bij de financiële kant van het project, Lianne Hamstra was nauw betrokken bij de nadere uitwerking. Een fijne samenwerking, vonden Glaser en Beudeker. ‘Lianne is een doortastende ondernemer, een warm mens en inhoudelijk heel scherp. Een knappe combinatie. Ernst-Jan heeft, naast een grote inhoudelijke bijdrage aan de financiële kant, ook het projectmanagement zeer efficiënt en goed aangepakt. Onder zijn leiding werden de mile stones tijdig behaald en alle stakeholders gedegen meegenomen.’ In deze fase dachten de OR en de klankbordgroep, waarin de organisatie was vertegenwoordigd, intensief mee over de vormgeving van Empower. ‘Dat is van een enorme toegevoegde waarde geweest’, aldus Glaser.
De daarop volgende maanden was het tijd om de organisatie voor te lichten en het instemmingstraject bij de OR in gang te zetten. Het projectteam organiseerde samen met andere collega’s in totaal vijftien roadshows op de tien locaties waar TNO is gevestigd. Eerst waren de leidinggevenden aan de beurt, erna de overige medewerkers, in totaal ongeveer 3.500 mensen. Een grote rol was weggelegd voor de Finance-collega’s, want er waren veel vragen over de financiële implicaties van de voorgenomen wijziging.
Bij de sessies met medewerkers trok het projectteam op met de OR. Beudeker: ‘In onze OR zitten slimme, kritische mensen, we konden hun expertise goed gebruiken. Zo zagen onze medewerkers bovendien dat de OR achter de nieuwe aanpak staat. Die kon hun ter plekke vragen: moeten wij hier als ondernemingsraad mee instemmen?’ Dat werd een ja.
Begin februari van dit jaar was het besluit genomen. Om het te vieren, nam Lianne Hamstra een taart mee met een afbeelding van een Excelsheet, een mooi moment. ‘Toen begon het échte werk, namelijk de implementatie’, zegt Glaser. Een grotere projectgroep werd samengesteld, het project moest nu niet meer te veel hangen aan een kleine groep initiatiefnemers. Het plan was om een ‘cascade’ aan trainingen in de organisatie te geven, te beginnen met de managers, die op hun beurt hun teams zouden trainen. Het liep allemaal anders door de uitbraak van het nieuwe coronavirus. In razend tempo werd plan B ontrold: e-learnings werden ontwikkeld, net als blogs, vlogs en filmpjes waarin medewerkers met acteerambities figureerden, diverse toolboxen werden samengesteld, onder andere met wetenschappelijke onderbouwing van de plannen. ‘Daar zijn we bij TNO dol op’, aldus Beudeker.
De continue dialoog staat centraal bij de nieuwe manier van waarderen, maar een vaste jaarcyclus ontbreekt. Alle medewerkers gaan van start met een Empower-gesprek, dat ze dit jaar in samenspraak met hun leidinggevende zelf kunnen inplannen. Dat vormt de basis van de samenwerking. Naast ontwikkeling en werkdoelen, gaat het ook over hoe de medewerker verdere gesprekken het liefst vormgeeft. ‘Dat kan elke maand een bespreking zijn met de leidinggevende of één keer per jaar. Wij schrijven dat niet voor, het is maatwerk’, aldus Beudeker. Daarnaast komen er check-in gesprekken. Dat zijn korte gesprekken, vooral onder collega’s, om feedback of feed forward te krijgen op je ontwikkeling en resultaten. Het projectteam is bezig een instructieve toolbox voor medewerkers in te richten, die hen op weg kan helpen bij de nieuwe werkwijze.
Verder faciliteert HR ‘huis voor talent’-sessies, waarbij leidinggevenden onderling bespreken wat medewerkers nodig hebben om te groeien, plus sessies over de ontwikkelingen op zowel de afdeling als in de buitenwereld die van invloed zijn op het werk. ‘En dat is het’, zegt Glaser. ‘We geven zoveel mogelijk vrijheid. De medewerker staat centraal, die willen we aan het roer van zijn of haar carrière laten staan.’
Wij willen onze kennis en nieuwste inzichten graag delen. Zo weet je wat er speelt op ons vakgebied, dat altijd in beweging is.
Belonen voor iemands actuele bijdrage. Niet nu duur betalen voor prestaties die in het verleden zijn geleverd.
VodafoneZiggo kiest voor een dynamisch carrièremodel via BexerHamstra dat de groei van medewerkers stimuleert.
De consultants van BexerHamstra adviseren en ontwerpen een nieuwe beloningsstructuur voor Bruynzeel Keukens!
IKEA haalt het nieuws met een royale nieuwe cao. Net zo opvallend is het nieuwe beloningsbeleid dat het bedrijf ontwikkelt. Alles gebeurt in co-creatie met de vakbonden.
