Jan Anne Schelling was CHRO bij Royal IHC, een scheepswerf die in een paar jaar meerdere keren in een downturn zat, afslankte met ruim 40% van haar medewerkers, gered werd van een faillissement en nog steeds under pressure staat. Hoe managede Jan Anne deze downturn, wat betekende dit voor het aantrekken en behouden van cruciale medewerkers en hoe speelt beloning en leiderschap hierin een rol. Persoonlijke ervaringen die waardevol kunnen zijn voor de mogelijke komende economische downturn in Nederland.
Een kat met zeven levens, zo noemt Jan Anne Schelling scheepswerf Royal IHC. Tijdens de inspiratiesessie van BexerHamstra op 5 oktober vertelde de voormalige CHRO hoe hij samen met zijn team zware tijden het hoofd bood.
Twee herfinancieringen, bijna een faillissement en een reorganisatie waarbij zowat de helft van de medewerkers moest vertrekken. Hoe ga je met zo’n zware transitie om? Jan Anne Schelling, tot begin dit jaar HR-topman bij de scheepswerf, is een groot voorstander van transparante communicatie in moeilijke tijden. Die openheid toonde hij ook tijdens de bijeenkomst aan de Maliebaan in Utrecht.
Toen hij in de lente van 2018 zijn contract bij Royal IHC tekende, zag alles er nog vrij rooskleurig uit. Vijf maanden later was de wereld compleet veranderd. ‘Het bedrijf stond op het randje van omkiepen, door de veranderde marktdynamiek en diverse interne probleemprojecten. We moesten herfinancieren en zwaar reorganiseren.’
Schelling kreeg de opdracht om 1.200 van de 3.500 medewerkers te ontslaan. Hoe pakte hij dat proces aan? Om te beginnen versimpelde hij de HR-structuur en investeerde in een goed, zelfwerkzaam en complementair team. Verder zette hij vol in op effectieve en open communicatie, want daar ontbrak het aan binnen de organisatie. ‘Medewerkers voelden echt wel aan dat het slecht ging. Dan moet je daar ook open over zijn. Wat best lastig was, want we konden op dat moment geen perspectief bieden.’ De raad van bestuur verzette zich aanvankelijk tegen zijn idee om medewerkers op vaste momenten een update te geven over de situatie, ook als er geen nieuws was. Schelling zette door. ‘Het was belangrijk dat er een cadans in de communicatie kwam, dat gaf duidelijkheid en rust.’
Het was in die tijd erop of eronder voor Royal IHC. Grote klanten als Boskalis en Van Oord schoten eind 2019 toe als aandeelhouder om het bedrijf van de ondergang te redden. Inmiddels had Schelling samen met zijn team in stilte een traject uitgestippeld voor een eventueel faillissement.
In mei 2020 trad interim-CEO Gerben Eggink aan. Met hem besprak Schelling zijn ideeën over reorganiseren en een andere organisatiestructuur. Eggink vond dit goed bij zijn agenda passen, op voorwaarde dat er geen consultants aan te pas kwamen. ‘Een week later waren alle consultants verdwenen en hadden we het rijk alleen.’ Om te beginnen werd de structuur van de onderneming ingrijpend herzien, van één hiërarchische technische organisatie naar acht productmarktgroepen van honderd à tweehonderd man. Zeven van de acht groepen bleken na verloop van tijd weer aardig te presteren, alleen de productie van heel grote schepen bleef achter.
Parallel maakte Schelling in vier maanden tijd met zijn team een sociaal plan voor de medewerkers die moesten vertrekken. Wat hielp was dat ook de vakbond was doordrongen van de noodzaak en urgentie. Zijn ‘finest moment’ was toen hij zijn HR-collega’s om half 12 ’s avonds uit bed belde om te vertellen dat er een deal lag. ‘Ik was zó positief dat ik even was vergeten hoe laat het was. We waren erin geslaagd een fatsoenlijke exit te creëren voor onze medewerkers met oog voor ‘van werk naar werk’ en ook de uitgaven binnen de perken te houden.’
De nieuwe topposities wilde Schelling invullen via open sollicitaties, hij kreeg daar drie maanden voor. ‘We hebben een marsroute uitgezet, alle vacatures uitgewerkt en er gas op gegeven. Het is gelukt.’ Tevreden was hij dat ook enkele vrouwen een topfunctie kregen, al werd in de organisatie aanvankelijk wel gemord dat een van hen een juridische achtergrond had. Ook zette HR succesvolle stappen met performance management en de inzet van Theory U, om medewerkers te stimuleren na te denken over hun toegevoegde waarde en hun ambities.
Diverse projecten werden in die tijd gestopt. Zo liepen er bijvoorbeeld 85 verschillende projecten op het gebied van duurzaamheid. Schelling: ‘Je moet prioriteiten stellen. Als je vermindert je energie herverdeelt, kun je beter presteren. Wij hebben dat aantal teruggebracht naar dertig en een sustainability manager benoemd.’
Hoe hield Schelling in die roerige tijden de goede mensen binnenboord? Onder meer door niet alleen slechtnieuwsgesprekken te voeren, maar ook goednieuwsgesprekken met de mensen die bleven. Belangrijk is het volgens Schelling dat je als HR dicht bij de business staat, dat je de taal spreekt. ‘Weet waaróm je mensen nodig hebt.‘ Voordeel bij Royal IHC was dat medewerkers trots waren op het bedrijf en niet uit zichzelf weg wilden, vertelt hij.
Een paar maanden nadat Schelling in februari van dit jaar vertrok, inmiddels werkt hij bij producent van herbruikbare plastic kratten Schoeller Allibert, kwam er goed nieuws. Royal IHC heeft een opdracht binnengesleept van Boskalis voor de bouw van een groot baggerschip. Sommige oud-werknemers keren nu weer terug, vertelt een oud-collega van Schelling die aanwezig is bij de inspiratiesessie. ‘We merken hoe diep de loyaliteit met het product zit. De maritieme wereld is klein en vraagt het vakmanschap dat zij te bieden hebben.’
Wij willen onze kennis en nieuwste inzichten graag delen. Zo weet je wat er speelt op ons vakgebied, dat altijd in beweging is.
Belonen in een krappe arbeidsmarkt, terwijl de economische vooruitzichten onzeker zijn. Hoe ga je daarmee om? Tijdens onze BexerHamstra inspiratiesessie op 1 juni deelden we tips en inzichten.
Op weg naar de nieuwe pensioenwet moeten bedrijven een aantal belangrijke keuzes maken. Tijdens onze inspiratiesessie in januari bracht consultant Miriam Morshuis de actiepunten in kaart.
Op 3 november organiseren we weer een inspiratiesessie, met dit keer als thema het Carrièremodel van VodafoneZiggo.
Laat je inspireren hoe Rituals met haar beloningsbeleid aansluiting vindt op haar filosofie.
