De voorlopers doen het al: beloning loskoppelen van de beoordelingsgesprekken. Maar dat brengt in de praktijk nog wel wat uitdagingen met zich mee. HR-managers gingen daarover in gesprek tijdens een door BexerHamstra georganiseerd rondetafelgesprek.
Ze hebben er vaak al een voortvarend begin mee gemaakt, de HR-managers die op 28 februari aanschoven aan het rondetafelgesprek in het Utrechtse kantoor van BexerHamstra. De koppeling tussen beoordelingsgesprekken en belonen is losgelaten. Maar dat gaat niet zonder slag of stoot, de uitdagingen blijken soms pas na een tijdje. Want kun je dan nog wel differentiëren en high performers toch belonen voor hun prestaties? En hoe houd je het goede gesprek tussen medewerker en manager op gang?
Over de nadelen van de klassieke aanpak zijn de vakgenoten het eens. Beoordelingen leiden bij medewerkers vaak tot teleurstellingen. Volgens inschattingen beschouwt 60 procent zichzelf als outperformer, terwijl dat in werkelijkheid gemiddeld maar voor 20 procent geldt en alleen die groep de bijbehorende salarisverhoging krijgt. ‘Dat werkt frustrerend’, zegt HR-manager Meindert Visch van Rituals. ‘Dat terwijl je nu juist engagement bij medewerkers wil stimuleren, de key voor performance.’
Optiekketen Eye Wish zit nu in de laatste fase van de ontkoppeling van beoordeling en beloning. ‘Het jaarlijkse beoordelingsgesprek ging uiteindelijk vooral over salarisverhoging’, zegt HR-directeur Femke Swaan. ‘Dat ging ten koste van het goede gesprek. Je wilt als werkgever perspectief bieden en inzetten op ontwikkeling, zowel van het individu als van de organisatie. Dáár moet het gesprek over gaan.’
‘Ik merkte dat het beoordelingsgesprek een jaarlijkse motivatiedip werd. Dat moet echt anders kunnen’, aldus HR-manager Bertine van Dijk van SVn (Stimuleringsfonds Volkshuisvesting Nederland). Zij wil het accent verleggen. ‘Wij hebben de afgelopen tijd veel geïnvesteerd in samenwerking en we willen performance management-instrumenten daarop beter laten aansluiten. Hoe draag je als medewerker en als team bij aan de doelstellingen van de organisatie, hoe blijf je daarin relevant?’
Vraag is wel hoe je dat vervolgens vormgeeft. Hoe zorg je ervoor dat het gesprek over ontwikkeling centraal blijft staan, wanneer de routine van een jaarlijks beoordelingsgesprek vervalt? Dat is een vraag waarmee HR-projectmanager Dirk de Vries van onderzoeksinstituut TNO worstelt. Hij heeft volop ervaring met de ontvlechting van beoordelen en belonen. Bij zijn vorige werkgever KPN heeft hij dat proces begeleid en toen hij een jaar geleden startte bij TNO was het daar ook in volle gang. ‘TNO loopt tegen dezelfde problemen aan’, constateert hij. ‘Het issue is: hoe houd je het goede gesprek in stand? Bij ons is het jaarlijkse gesprek niet meer verplicht en dan blijkt het in de praktijk lastig om er tijd voor te maken, de trigger ontbreekt soms.’
Bij Facilicom Group, een familiebedrijf met 1.500 mensen buiten de cao-functies, is het aanvankelijke enthousiasme voor de nieuwe aanpak wel wat verflauwd, vertelt HR-directeur Wendy Aendekerk. ‘De eerste sputteringen doen zich nu voor. Bij ons moeten medewerkers de gesprekken zelf opstarten en het blijft een uitdaging om dat voor elkaar te krijgen.’
Moet het dan alsnog de leidinggevende zijn die de eerste stap zet? Zo is het in tweede instantie gegaan bij KPN, weet Dirk de Vries. ‘Om de connectie met de medewerkers te houden, werd besloten dat het initiatief toch weer verschoof van de medewerker naar de manager.’
Vaste gesprekken blijven inplannen kan volgens consultant Rita Ekkelenkamp van BexerHamstra prima werken, zeker als je de medewerkers de onderwerpen laat aandragen. ‘Zij kunnen vooraf in een formulier aangeven waar ze het over willen hebben, dat mag bijvoorbeeld ook hun welzijn zijn. Al blijft het bedrijfsbelang natuurlijk ook belangrijk. Het staat of valt wel met de managers, die moeten getraind worden in het voeren van zulke gesprekken.’
Wat in de praktijk ook blijkt: er blijft bij HR behoefte bestaan aan differentiëren in beloning. Hoe houd je anders je high performers vast?
Wendy Aendekerk van Facilicom merkt dat ook medewerkers onderscheid belangrijk blijven vinden. ‘Men heeft het gevoel dat het niet eerlijk is dat collega’s die er de kantjes vanaf lopen dezelfde loonsverhoging krijgen.’ Bovendien willen mensen wel stappen kunnen maken, aldus Aendekerk. Door de nieuwe aanpak wordt het beloningssysteem leidend voor de salarisverhogingen. En nieuwkomers stromen in de huidige krappe arbeidsmarkt vaak hoger in waardoor ze al snel op het normsalaris zitten. ‘Dan zouden zij dus helemaal niet meer kunnen groeien.’
Voor de uitblinkers wordt in de meeste gevallen toch wat budget vrijgemaakt, vaak in de vorm van eenmalige beloningen. Zo kwam er bij TNO extra gratificatiebudget vrij na de ontkoppeling van beoordelen en belonen. ‘We hebben geen formele voorwaarden voor het toekennen daarvan en dat gebeurt dan ook nog te weinig’, zegt Dirk de Vries. ‘We moeten er bij de managers echt achteraan zitten.’ Het beste werkt het volgens De Vries om bonussen door het jaar heen toe te kennen voor concrete prestaties die in korte periodes zijn behaald.
Zo’n beloning kan volgens de gesprekspartners ook bestaan uit extra vrije dagen, een kostbare opleiding of een ervaring, zoals een etentje of een ballonvaart. De echte salarissprong is eerder gekoppeld aan een promotie, daarmee kan de outperformer een loonschaal omhoog.
Bij Facilicom is dat lastig, vertelt Wendy Aendekerk. Mensen blijven lang bij de organisatie werken en niet iedereen kan promotie maken. Na vijf à zeven jaar zitten medewerkers aan hun maximum binnen de schaal. ‘Ik loop daarop vast.’ Wel is er de mogelijkheid om substantiële gratificaties en tantièmes uit te delen voor topscorers, maar de medewerkers missen volgens Aendekerk toch de gedifferentieerde salarisstijging.
Begrijpelijk, vindt interim-HR-directeur Miranda van Putten van Ordina. ‘Als elk jaar de conclusie is dat je het goed hebt gedaan en daar zit vervolgens niets aan vast, is dat niet erg bemoedigend.’ Bij Ordina ligt een nieuw beleid ter instemming voor aan de OR, met een focus op transparantie en met enige ruimte voor managers om te differentiëren. Belangrijk is daarbij volgens Van Putten dat je als medewerker weet wat je kunt verwachten.
Daarmee raakt Van Putten aan een ander punt van discussie: hoe definieer je een outperformer en wie bepaalt dat? Ook dat kan in deze nieuwe opzet best een uitdaging zijn, erkennen de gesprekspartners. Consultant Lianne Hamstra van BexerHamstra: ‘De klassieke aanpak is om de vastgestelde bedrijfsdoelstellingen te laten cascaderen in de organisatie en vervolgens naar de bijdrage van medewerkers te kijken. Wanneer doen zij het goed? Dat lijkt nu toch een beetje op de achtergrond te raken.’
TNO-projectmanager Dirk de Vries herkent dat. ‘Hoe ga je hiermee om? Je wil die high performance in je organisatie niet kwijt.’ Experimenten waarbij mensen via talent reviews zichzelf of elkaar beoordelen, blijken geen onverdeeld succes. Dat ervoer bijvoorbeeld HR-manager Miranda van Putten. ‘Men heeft er uiteindelijk toch behoefte aan dat de manager daar iets over zegt.’
Ook elkaar onderling salarisverhogingen toekennen, werkt niet altijd goed. De Vries was ooit betrokken bij een project waarbij alle medewerkers op ‘goed’ stonden, tenzij je aangaf dat je jezelf of jouw collega bovengemiddeld vond presteren. Dit zorgde voor een voordeel voor medewerkers die zich wat beter konden presenteren en soms zelfs tot een-tweetjes.
Dan is het dus toch aan de manager om de high performers te herkennen. Dat geldt overigens net zo goed voor de underperformers, en dát vinden leidinggevenden nog wel eens ongemakkelijk om tijdens een gesprek aan te kaarten. Enige houvast blijft dan gewenst.
Bij sommige organisaties wordt daarvoor nog de normaalverdeling ingezet. Die kan helpen, vindt Meindert Visch van Rituals, maar schiet haar doel voorbij als zij primair wordt gebruikt om budgetten voor salarisverhogingen te managen. Anderen zien er een stimulans in voor een kritische opstelling van de leidinggevende.
Kwamen er voorheen uitvoerige matrixen te pas aan het beoordelen van prestaties, nu bepleiten de HR-managers meer eenvoud. Daarop ligt bij Rituals een accent, vertelt HR-directeur CoE’s Carina Mulder.
Bijvoorbeeld bij Fox-IT, waar Miranda van Putten eerder werkte, is het 9-grid model teruggebracht naar vier beoordelingspunten. Motivatie heeft potentie daarbij vervangen, vertelt zij. Dat is vooral omdat de dieptechnische Fox-IT-medewerkers eerder als expert binnen de organisatie willen opklimmen dan als manager.
Dat bewijst maar weer dat niet alle organisaties over één kam te scheren zijn, ook als het gaat om beoordelen en belonen. ‘Ik geloof niet in one size fits all’, zegt Meindert Visch van Rituals. ‘Bedrijven zijn zo verschillend. Wat de beste aanpak is, zal dus ook verschillen.’
Investeren in de ontwikkeling van talent blijft hoe dan ook een must. Daarbij gaat het wat Wendy Aendekerk van Facilicom betreft vooral om meer bonding. ‘Iedereen in de organisatie moet weten waar je met elkaar naartoe wilt en wat de eigen bijdrage daarin is. Die visie moeten ook managers hebben. Alleen dan haal je het maximale uit je team.’
Wij willen onze kennis en nieuwste inzichten graag delen. Zo weet je wat er speelt op ons vakgebied, dat altijd in beweging is.
BexerHamstra heeft een database opgebouwd met arbeidsvoorwaardenregelingen en cao’s van meer dan 160 organisaties in Nederland. De komende periode willen we de database verder uitbreiden.
Hoera. BexerHamstra tweede bij de FD Gazelle Awards 2023. We zijn 19e op de FD Gazellen top 100, de lijst van de 100 snelst groeiende ondernemingen in Nederland.
Graag delen we hier de link naar de eindejaarsnieuwsbrief van 2023 van BexerHamstra.
Een gelijke beloning van mannen en vrouwen is een belangrijk thema voor VvAA, het beroepsoverstijgende collectief van zorgprofessionals en zorgondernemingen. Op verzoek van HR-manager Paul Jacobs liet BexerHamstra er een scherpe analyse op los. ‘Als je alles op één hoop gooit zie je toch echt een verschil.’
